Modelo de Selección de Personal de Hewlett Packard

BASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE HP.

El proceso de selección es dinámico, también está orientado hacia claros objetivos. Primero los candidatos tienen una entrevista inicial, luego tienen varias entrevistas con varios gerentes, empleados, etc, que van turnandose para preguntarle. Si se trata de una Gerencia las entrevistas duran una hora más o menos. En HP los rasgos emocionales o "imposibles de medir" son los más importantes, sin darle tanta importancia a los conocimientos técnicos, ellos buscan cualidades que puedan servir en un futuro, aunque ahora no tanto.


FILOSOFÍA DE HP.

La filosofía de HP está marcada por los objetivos y por los valores que se remarcan en cada momento, el empleado
como individuo es importante, pero también es importante que sea capaz de trabajar en equipo ya que son muchos los proyectos que se realizan en equipo en la empresa, es decir, la flexibilidad del empleado es muy importante para ellos.


OPINIÓN RESPECTO AL PROCESO DE SELECCIÓN DE HP.

Me parece que es un proceso de selección eficiente y bueno ya que no se basa solamente en las cualidades técnicas como la mayoría de los procesos de selección. Es importante la capacidad de medir el trabajo en equipo de una persona, la flexibilidad y compatibilidad que tendrá con los demás miembros de la empresa ya que en las grandes compañías casi siempre es necesario hacer trabajos en equipo. Y sobre todo la habilidad de tomar en cuenta cualidades que quizá en este momento no sean muy útiles pero considerarlas para un futuro, los hace estar preparados para los vuelcos del destino.

COMO PARTICIPARIA EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA EMPRESA CÓMO ESTA.

En el área de Psicometría. Ayudaria a los gerentes a evaluar a los candidatos de una manera más efectiva, los capacitaría para que sean considerados como consultores internos y los ayudaría a ver más allá de las habilidades y cualidades técnicas para que no dejen ir a personal valioso en cualidades no escritas.

Modelos de Selección de Personal

MODELOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Modelo Assessment Center.

Estos ejercicios sirven para medir competencias, puesto que se sobreentiende que las aptitudes y capacidades ya las posee el candidato. Su duración varía según los tipos de pruebas. «Normalmente son sesiones de un día o día y medio», explica Juan Ramón García, de Norman Broadvent. En este método te vas a enfrentar a ejercicios variados: ejercicios, presentaciones, casos simulados, dinámicas de grupo. En ellas, «no sólo se miden las competencias, sino lo relacionado con la capacidad de análisis, capacidad de orientación al cliente, de orientación a resultados, participación en roles plays, etc.», comenta Juan Ramón.

Por perfiles: «En función del colectivo y del objetivo que persigues eliges las herramientas», explican desde Norman Broadvent. Y es que «cada ejercicio pone de manifiesto una serie de capacidades». En general, estas pruebas se utilizan para todo tipo de puestos, pero tienen mayor peso las personas más jóvenes, principalmente porque en cargos más alto es difícil mantener el carácter confidencial en las reuniones de grupos. Los expertos indican que el ‘assessment center’, al contrario que otros tipos de pruebas de selección, no se pueden preparar por el candidato. «Una competencia no se puede entrenar porque no tiene una respuesta correcta. Depende de cómo argumentes y de cómo te enfrentes a esa situación», comenta Noemí Rubiños, consultora de Actual Grupo. Para Rubiños estas pruebas buscan un perfil en función de cada puesto, por lo que no hay un sujeto ideal para todos los assessment. Es posible que un empleado sin liderazgo sirva para una determinada colocación, pero no para otra. Juan Ramón García comparte esta opinión y añade que en este tipo de pruebas «es más difícil engañar». Para García «tampoco va a marcar demasiado la diferencia si se preparan para la prueba porque nos basamos en evidencias de conducta». Y es que los evaluadores y expertos van recogiendo evidencias a lo largo de todo el proceso para luego posteriormente redactar un informe. Normalmente, la evaluación se realiza por consultores o bien por personal de la propia empresa, pero en cualquier caso se ha de contar con un profesional entrenado para la realización de este método. Para Juan Ramón García, el ‘assessment center’ funciona mejor cuando es mixto, es decir, participan como evaluadores un consultor interno de la compañía que lo solicita y uno externo.

Tipos de pruebas: Actual Grupo es una consultora especializada en soluciones tecnológicas y servicios de evaluación y formación dentro del campo de los recursos humanos. Como empresa especializada, desde su inicio en el año 2000 utiliza el método del ‘assessment center’ para sus clientes. Noemí Rubiños es consultora del departamento de Operaciones y nos explica que los ‘assessment center’ pueden dividirse en tres tipos de pruebas: individuales, de grupo o ‘one to one’. La prueba individual, también conocida como bandeja de entrada o ‘in basket’, se realiza a un empleado de una empresa al que se le plantea una situación real. Por ejemplo, de la noche a la mañana debe asumir la responsabilidad de su superior (bien por un ascenso, porque su jefe ha sufrido un accidente o porque abandona repentinamente la empresa). Y ha de recopilar toda la información pendiente que dejó su superior a través de cartas, faxes o e-mail con distintas peticiones y situaciones, «con el agravante de que en una hora y media tiene que marcharse de la empresa durante una semana». La prueba quiere evaluar la capacidad del candidato de organizar el trabajo, su decisión a la hora de delegar tareas (es habitual que entre en juego una secretaria, por ejemplo) y su habilidad para dar instrucciones claras y que sean ejecutadas.

En ‘one to one’ «se realiza una simulación de entrevista o role playing», explica Noemí. La prueba suele consistir en una simulación en la que se da un problema con un empleado, bien porque un cliente se queja del trato, por bajo rendimiento, etc. «El participante debe entrevistarse con su empleado para conocer las causas o problemas que lo generan, intentar motivarle, ofrecerle ayuda...». En este ejercicio el candidato cuenta con 20 minutos para preparar la entrevista y otros 20 para hablar con el supuesto empleado, que será un valorador. Al aspirante se le dan una serie de «instrucciones para el actor» que debe seguir para indagar en el problema. Aquí se miden cualidades como el liderazgo, el trabajo en equipo, el autocontrol o la autoconfianza. Por última, desde Actual Grupo explican que dentro de los ‘assessment center’ están los grupos de discusión. «Aquí hay dos tipos, con roles y sin roles». En el primer supuesto cada una de las personas, normalmente un grupo de seis, ocupa un rol. Por ejemplo, aquí se suele identificar a cada participante con el director de un departamento. La situación simulada consiste en repartir un premio otorgado a la empresa por su innovación y el grupo ha de decidir qué departamento recibe el dinero. La flexibilidad, la capacidad de trabajar en equipo o el liderazgo son las variables a medir. En los grupos de discusión sin roles se plantea «una situación con problemas que entre todos tienen que encontrar una solución». El objetivo que se persigue es «que todos lleguen a una solución común». Las pruebas tienen distinta variación según cada caso, pero ten en cuenta que van desde los 45 minutos a la hora y media.

Modelo Star

Lo que los expertos recomiendo es seguir el método STAR como una guía para poder contestar cualquier pregunta de comportamiento pasado.

Se llama método STAR (traducido sería estrella) por sus siglas en inglés:

·         SITUATION – SITUACIÓN

·         TASK – TAREA

·         ACTION – ACCIÓN

·         RESULT – RESULTADO

La idea es siempre plantear o definir una SITUACIÓN en el pasado, las TAREAS que tuve que hacer en esa situación, las ACCIONES que tomé y cuáles fueron los RESULTADOS.

Por ejemplo en el caso del conflicto que se puede dar en cualquier casa por el canal de televisión que la familia quiere ver cuando algunos quieren ver un canal y otros otro canal o señal de televisión, la SITUACIÓN vendría a ser esa. Las TAREAS la de tratar de solucionar ese conflicto ya sea como líder de la casa o porque tal vez el papá o la mamá les dejó esa tarea de control de la familia. Las ACCIONES serán que hice para solucionar el conflicto y el RESULTADO será que arreglé como líder el conflicto y solucioné el problema del control de la señal de televisión que se ve en la casa. La idea del método STAR es seguir esa secuencia en orden para destacar cada una de las etapas de la respuesta y con ello el liderazgo que quiero mostrar.

Las preguntas sobre el comportamiento pasado en una entrevista de trabajo pueden ser de las más diversas. El entrevistador puede preguntar en forma directa por ejemplo “dígame por favor un ejemplo en su anterior de trabajo donde se pusieron de manifiesto sus condiciones de líder”. Uno deberá de prepararse para ese tipo de preguntas haciendo un detalle de varias situaciones específicas que pueda haber vivido y acto seguido podrá contestar la pregunta siguiendo la secuencia del método STAR: Primero describirá una SITUACIÓN concreta, luego las TAREAS que le encomendaron en dicha situación, después las ACCIONES que tomó y por último los RESULTADOS.

Así por ejemplo en la pregunta antes formulada del entrevistador: “dígame por favor un ejemplo en su anterior de trabajo donde se pusieron de manifiesto sus condiciones de líder”… una respuesta podría ser:

·         SITUACIÓN: Bueno la empresa Acme donde trabajaba tenía problemas de suministro con los proveedores que al demorarse con la entrega de la materia productiva hacía que todo el proceso en ACME se retrasara.

·         TAREAS: Como nuevo gerente de producción de ACME la empresa me recomendó solucionar esos problemas de suministro con los proveedores.

·         ACCIÓN: Lo primero que hice fue detectar exactamente cuáles eran los proveedores que se demoraban en la entrega de la materia prima y analicé si las razones de la demora eran solo de ellos o también culpa de los procesos internos de ACME, encontré que había de los dos temas, solucioné los internos y hable con los proveedores para darles trato preferencial en próximos pedidos por entrega oportuna.

·         RESULTADOS: Las materias primas llegaron a tiempo y a la empresa ACME mejoró su rentabilidad al acortar sus procesos de producción.

Modelo de selección EFC (Factores de éxito en la conducta)

Para superar los errores frecuentes cometidos al seleccionar profesionales en las empresas, vamos a proponer cinco estrategias basadas en un enfoque concreto de selección por competencias:

1. Identificar los requerimientos críticos del puesto

2. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro

3. Organizar los elementos de selección en un sistema

4. Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista

5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de información

1. Identificar los requerimientos críticos del puesto

Una vez que hemos identificado los requerimientos mínimos del puesto - aquellos que nos sirven para preseleccionar, descartar, rechazar solicitantes, de modo que los que quedan se conviertan en candidatos – estamos en condiciones de identificar los requerimientos críticos. Éstos nos van a servir para distinguir entre candidatos válidos los que más probabilidades tienen de convertirse en empleados de alta calidad. Para definir estos requerimientos críticos, que ya vamos a llamar competencias, hemos de pensar en denominaciones o “etiquetas” que representan las cualidades específicas, conocimientos, habilidades, o comportamientos que un candidato debería tener para tener éxito en la posición que se pretende cubrir. Por tanto, se empieza definiendo los comportamientos que llevan a éxito o fracaso en la posición. Luego esos comportamientos se agrupan por afinidad con las acciones que representan y los resultados que producen. A cada grupo de comportamientos se le da una etiqueta, o título de competencia, como por ejemplo “Liderazgo” o “Planificación y Organización”. Dependiendo del puesto, puede ser necesario definir entre cuatro y diez competencias para describir los factores más importantes de una posición. Las competencias que se buscan en la selección son el objeto de exploración. Todas las partes del proceso de selección están orientadas a obtener información específica, relacionada con el puesto. El entrevistador evita reunir información irrelevante que no tenga que ver con estas competencias, ahorrando tiempo y aumentando las probabilidades de contratar la mejor persona posible para el puesto.

Veamos un ejemplo de competencias para un puesto concreto: Secretaria.

• Escribir al ordenador: mínimo 60 palabras por minuto

• Gramática, edición: desarrolla tareas con alto nivel de precisión

• Cooperación: ayuda a los compañeros a conseguir sus objetivos y asignaciones

• Estándares de trabajo: establece altos niveles de exigencia en su trabajo, mostrándose insatisfecha con resultados medianos

• Motivación para el trabajo: las actividades en su trabajo y sus responsabilidades le producen alta satisfacción personal

• Control administrativo: Monitoriza el cumplimiento de tareas asignadas y adopta acciones correctivas autorizadas. Mantiene informados a miembros relevantes de la organización de problemas y progresos del trabajo

• Gestión de archivos: desarrolla sistemas para acceder a información específica de la organización y tiene una capacidad demostrada de recuperar y entregar información

• Iniciativa: Influye activamente en los acontecimientos para conseguir los objetivos; se mueve por sí misma más que aceptar pasivamente instrucciones. Emprende acciones para lograr objetivos que más allá de lo que se le pide.

• Capacidad de aprender: aprende y aplica a su trabajo nuevas herramientas y procedimientos.

2. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro

Muchos directivos reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento de una persona al tomar decisiones de contratación. Decidir quién puede manejar un problema hoy es cuestión de recordar quién tuvo éxito en resolver un problema similar en el pasado. La gente concluye que el individuo que solucionó un problema o llevó a cabo una asignación de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo. Están utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Cabe que no siempre acierten, pero las probabilidades están a su favor. Averiguar a través de una entrevista qué ha hecho un candidato en el pasado es el núcleo de un sistema de selección por competencias. Cuando hablamos de “comportamiento” (behavior) en este contexto nos referimos a la descripción de las acciones de una persona en el pasado, así como sus logros. Una descripción completa de un comportamiento incluye la “situación” y “tarea” en la que la “acción” ocurrió, y el “resultado” de ésta. Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro comportamiento son:

• Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato. No gastamos tiempo en jugar a psicólogos aficionados. Los entrevistadores están entrenados para utilizar lo que mejor entienden de los candidatos: sus acciones, logros y experiencias pasados. Como resultado, las predicciones son más acertadas.

• Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Es fácil equivocarse al evaluar al candidato cuando el entrevistador utiliza sentimientos personales, opiniones o actitudes como fondo para interpretar sus acciones pasadas. Se pide al candidato que describa acciones pasadas, la situación que rodeaba esas acciones, y sus resultados. Como consecuencia, los entrevistadores sustituyen las evaluaciones basadas en opiniones personales y creencias con evaluaciones basadas en hechos. De este modo, los candidatos son evaluados por sus propios méritos

• Reduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore. Todos los candidatos tratan de ofrecer una buena impresión al entrevistador. Esperan ganar el puesto hablando de lo que harían si fueran contratados, los problemas que solucionarían, o las habilidades que desarrollarían.

Esta información positiva puede llevar al entrevistador a creer que el candidato es mejor de lo que realmente es. La sobrevaloración, o la distorsión favorable por parte del candidato se reduce sensiblemente cuando se le va pidiendo al candidato que se atenga a contar lo que exactamente hizo, no lo que sabe, o lo que le gustaría hacer, o lo que haría en el futuro. En estas entrevistas el candidato se atiene a los hechos.

3. Organizar los elementos de selección en un sistema

Entender y organizar la función de selección como un sistema tiene muchas ventajas. Si además el nexo común de ese sistema es concebirlo en torno al concepto de competencias, entonces permitirá aprovechar las ventajas de su interconexión con otros procesos de gestión de personas, como la formación, la gestión de desempeño y otros. Esto es, si las competencias son las características diferenciadoras de éxito en el puesto, hemos de empezar buscando en las personas que incorporamos a la organización esas características a través del sistema de selección. El sistema de desarrollo y formación nos permitirá desarrollar aún más esas competencias, o completar las que vengan no tan desarrolladas. El sistema de gestión de desempeño nos servirá para hacer un balance de cómo va ese progreso de desarrollo y evaluar cómo se está manifestando en resultados en el trabajo. Al crear un sistema de selección basado en competencias cada competencia buscada es explorada en cada uno de los candidatos. Todos los candidatos están expuestos en cada fase al mismo número de entrevistas y otros elementos de selección. Los sistemas de selección presentan sus diferentes elementos y fases en una secuencia eficiente. Un buen sistema hace avanzar a los candidatos más prometedores a través del proceso, dejando fuera a aquellos con bajas probabilidades de tener éxito en el puesto. Esto ahorra tiempo y dinero. Los elementos más caros del proceso, tales como el chequeo médico se colocan al final del proceso. Los sistemas de selección proporcionan hitos de decisión claramente definidos, que sirven para pararse, evaluar la información obtenida hasta el momento y decidir a quién se rechaza y quién prosigue en el proceso. Los buenos sistemas contienen varios hitos de decisión. Esto permite que pueda dedicarse más tiempo con los candidatos más cualificados según progresan a través del sistema. Los sistemas de selección aseguran que se cubren todos los criterios selección y competencias. Por ejemplo, cada entrevistador conoce su responsabilidad para obtener datos sobre competencias y se le dan las herramientas para cumplir con esta tarea. Un sistema organizado evita que, por error, dejen de analizarse competencias. Los sistemas de selección impiden que haya un solape no planificado de cobertura de competencias. Sin un sistema organizado dos entrevistadores a menudo cubren el mismo conjunto de competencias, pudiendo dejar sin cubrir otras. Los sistemas de selección permiten prestar más atención a las competencias más importantes. En muchos puestos existen competencias que son particularmente importantes (p.ej. iniciativa, persuasión, capacidad de trabajo) y al mismo tiempo pueden ser difíciles de evaluar, requieren preguntas más precisas, o simplemente necesitan ser evaluadas desde diferentes puntos de vista. Hay áreas que la organización puede querer comprobar dos o tres veces. En un sistema organizado se pueden diseñar pruebas o eventos que permitan cubrir esas competencias importantes tantas veces como sea necesario. Los sistemas de selección evitan duplicidades o redundancias en las tareas de selección. Los entrevistadores, por ejemplo, conocen su papel. Por ejemplo explicar el puesto o la organización al candidato no tiene por qué repetirse en tres entrevistas. Se hacen planes antes de las entrevistas para detallar cómo, cuándo y quién proporciona información acerca de la posición y la organización. El tiempo ahorrado puede utilizarse en obtener más información valiosa del candidato.

4. Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista

El entrevistador tiene una responsabilidad clave en éxito general del sistema de selección. Debe utilizar el tiempo reservado para la entrevista en explorar las experiencias pasadas únicas del candidato y reunir información sobre los comportamientos de modo eficiente y eficaz. Esto se logra empleando preguntas bien articuladas y probadas que permitirán extraer los comportamientos pasados relevantes. Estas preguntas preparadas suelen incluirse en una “guía de entrevista”, la cual además contiene directrices y consejos para conducir la entrevista desde el principio hasta el final. Y esto aplica a supervisores, directivos y miembros del departamento de Recursos Humanos. Más adelante desarrollaremos los cinco principios claves que proponemos para llevar a cabo entrevistas por competencias eficaces:

• Utilizar eficazmente una guía de entrevista de selección

• Hacer preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamientos pasados del candidato

• Registrar los comportamientos descritos por el candidato

• Mantener la autoestima del candidato

• Controlar el ritmo de la entrevista Las ventajas de utilizar estas técnicas y habilidades de entrevista son:  a) aseguran que se obtiene información conductual de calidad de cada candidato, b) ayudan al entrevistador a controlar la discusión, c) permiten al entrevistador entrar en la discusión preparado y d) ayudan al entrevistador a realizar entrevistas que elevan el prestigio de la organización

 5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de información

Muchas organizaciones utilizan controles para asegurarse de que sus productos y servicios son de alta calidad. En un sistema de selección el control de calidad se asegura mediante sesiones de integración de datos a las que asisten personas que han obtenido información de los candidatos. Para la mejor organización de la discusión en estas sesiones se suelen utilizar matrices o tablas donde se ordena la información obtenida de cada elemento de selección, competencia a competencia, para cada candidato.

En estas sesiones se pide a cada entrevistador o miembro de la reunión que haga una calificación numérica del nivel observado en cada competencia de cada candidato, aceptando sólo información conductual como evidencias para apoyar sus valoraciones. Se exploran las diferencias entre entrevistadores y se busca consenso entre las calificaciones, se desarrollan perfiles de fortalezas y debilidades de cada candidato, y por último se procede a una ordenación de los candidatos que ayudará a la toma de decisiones final.

Las ventajas de realizar estas sesiones de integración o consolidación de datos son: a) se implica a varios entrevistadores en la toma de decisión, “cuatro ojos ven más que dos”, b) se controlan los prejuicios y los estereotipos, c) se mantiene un alto nivel de exigencia a pesar de la ausencia de buenos candidatos o la presión de tiempo para cubrir una vacante, d) se aseguran decisiones de selección más acertadas, e) se aumenta la confianza de los entrevistadores en su decisión y f) se refuerza la eficacia de las técnicas y habilidades de entrevista.

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Es necesario establecer los factores de éxito para un puesto antes de realizar la entrevista. Los factores de éxito son los comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro de la cultura de la organización e incluyen los requisitos del puesto y los aspectos culturales de tu organización, que pueden influir al empleado en la realización de su trabajo. Los factores de éxito reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo "¿pueden hacerlo?"(Habilidad), "¿harán el trabajo?" (Motivación), y "¿Cómo encajan?" (Características interpersonales).

Cultura: Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar decisiones, resolver problemas, y/o compartir información. Otros asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo, métodos de comunicación, comportamientos laborales, responsabilidades y delegación de poderes del puesto, y las características claves de la cultura de la organización.

Requisitos del Puesto: Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un desempeño con éxito. Además, incluyen cómo el rendimiento de la persona será evaluado y una identificación de las relaciones y personas claves con quien el empleado tendrá que interactuar y comunicarse.

Usar preguntas basadas en comportamiento: Usa los factores de éxito para realizar preguntas abiertas durante la entrevista.

Realización de la entrevista de selección: Realiza la entrevista como una conversación bidireccional para recoger y dar información. Como indicador, intenta pasar cerca de un 75% del tiempo escuchando y un 25% hablando. Toma notas detalladas, dado que es difícil recordar todo lo que dice o hace el candidato durante una entrevista.

Evaluación de Candidatos: La información recogida sobre los candidatos debe ser evaluada contra los factores de éxito. También es necesario evaluar la habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo, además del encaje cultural.

Comprueba referencias: Esto es normal si una consultora de búsqueda está involucrada, pera a veces se olvida en pequeñas organizaciones, especialmente en aquellas que no tiene un departamento de RRHH.